Peristiwa 11 September memang berdampak luas. Berbagai keputusan yang dibuat perusahaan terkait dengan infrastruktur teknologi, SDM, security , ketahanan bisnis dan proteksi rantai-pasok ditinjau ulang. Bagi Merrill Lynch & Co., serangan tersebut membawa dampak tersendiri. Kantor pusat raksasa keuangan dunia tersebut yang berlokasi di gedung World Financial Center , berseberangan dengan World Trade Center, rusak parah akibat insiden tersebut. Merrill pun harus kehilangan tiga karyawannya.

Secara internal, Merrill juga menghadapi masalah finansial, yang mendera selama berbulan-bulan dan membuahkan ancaman berupa pemotongan anggaran dan penciutan karyawan. Tak hanya itu, perusahaan itu pun harus mencari cara bagaimana menjamin karyawannya memiliki sumberdaya dan dukungan untuk mengarungi krisis tersebut ke depan.

Untuk tetap bertahan, Merrill melakukan langkah penghematan, seperti merumahkan sekitar 4.500 karyawannya, dan memangkas anggaran iklan, sales, travel, entertainment dan pemasaran sebesar lebih dari 15 persen. Tapi, diluar itu, ada satu upaya lain yang terbilang sukses, meski tak banyak diketahui orang. Di awal tahun 2002, di tengah tuntutan pihak top management untuk menekan pengeluaran secara drastis, para eksekutif sumberdaya manusia (HR) Merrill mengambil keputusan radikal untuk tidak menempuh cara outsourcing – strategi yang diperkirakan bisa mengurangi pengeluaran sekitar 20 persen. Alih-alih, perusahaan itu membangun sendiri call center HR-nya dari nol untuk memberikan jawaban cepat atas segala masalah yang terkait dengan karyawan dan menangani tugas-tugas administratif kepegawaian rutin, seperti pemrosesan karyawan baru.

“Setelah peristiwa 11 September khususnya, prioritas kami adalah memastikan karyawan kami tetap terlayani dengan baik,” ujar Terry Kassel, senior vice president and head of human resources , Merrill Lynch. “Anggaran sangat terbatas, tapi kami merasa bahwa tidak seharusnya kami melakukan sesuatu yang mungkin menolong kami dalam jangka pendek, tapi dalam jangka panjang justru merugikan kami akibat adanya ketidakpuasan karyawan dan ketidakmampuan kami dalam menelurkan pimpinan-pimpinan perusahaan di masa depan.”

Melawan arus

Keputusan Merrill memang di luar kebiasaan. Alihdaya proses bisnis, atau business process outsourcing (BPO) untuk layanan SDM ketika itu – dan kini pun – masih menjadi tren. Secara dunia, menurut Gartner Inc., bisnis BPO untuk HR menoreh pendapatan 24 miliar dolar AS pada 2002 dan 28 miliar dolar tahun 2003. Sementara tahun 2004 pendapatan bisnis BPO untuk HR diperkirakan akan mencapai 30 miliar dolar AS. Pesaing-pesaing Merrill, antara lain American Express Co., Bank of America Corp., dan Washington Mutual Inc. diketahui telah mengalihdayakan sebagian atau seluruh layanan HR-nya.

Tapi, alihdaya HR juga memiliki kesulitan tersendiri. Jika alihdayanya berupa murni proses transaksional, seperti payroll dan pengelolaan pensiun, itu sudah biasa dan hampir selalu menghemat uang. Namun, mengoperasikan suatu sistem untuk mendukung kebutuhan individual karyawan dari jarak jauh, sangat sulit dilakukan.

Karena terbiasa dengan layanan in-house , seringkali para karyawan justru mengabaikan sistem baru ini, dan berpaling ke para manajernya untuk mencari jawaban yang terkait dengan kepegawaian. Ujung-ujungnya hal itu menambah beban kerja para supervisor. Dan, bagi yang mengalihdayakan call center HR-nya pun seringkali karyawannya bertanya-tanya apakah mereka bisa mempercayai jawaban dari pihak luar dan yakin bahwa email yang mereka kirim mendapatkan respon.

Ian Ruddle, seorang konsultan dari Deloitte Consulting LLC , yang berpengalaman lebih 35 tahun dalam sistem TI besar dan membantu Merrill dalam proyek ini menegaskan, bahwa pada dasarnya, Anda tidak bisa mengalihdayakan masalah perusahaan Anda. “Jika Anda tidak memiliki suatu model layanan HR yang bisa mendukung karyawan secara memadai, dan Anda tidak memiliki budaya yang bisa siap menerima outsourcing , mengalihkan dukungan HR ke pihak lain hanya akan menambah kesulitan saja,” ujarnya.

Kegagalan alihdaya HR yang paling kentara adalah seperti apa yang dialami perusahaan perminyakan BP Amoco. Pada tahun 1999, perusahaan ini meneken kontrak lima tahun senilai 600 juta dolar dengan Exult Inc. untuk memasok layanan HR ke lebih dari 50.000 karyawannya di AS maupun Inggris, berikut rencana untuk memperluas layanannya ke sekitar 100.000 karyawan yang tersebar di 80 negara.

Setelah sebelumnya sempat optimis, inisiatif itu mulai menghadapi masalah. Sampai Oktober 2002, anggaran HR BP meningkat sepertiga, ujar John Melo, vice president of downstream digital business BP ketika itu. Angka ini sangat kontras dibandingkan penghematan sebesar 300 juta dolar setahun yang seharusnya didapatkan dengan alihdaya ini.

Keengganan karyawan perusahaan minyak itu untuk menggunakan sistem tersebut, dan sulitnya mengoordinasikan lusinan databank HR yang terus menggelembung, membuat layanan tersebut menjadi redundant dan mengganggu upaya peningkatan efisiensi. Lebih dari dua tahun kemudian, proyek alihdaya itu masih berjalan, tapi bukan lagi berupa inisiatif yang bersifat companywide . Yang jelas, program tersebut gagal memberikan penghematan yang diharapkan.

Berbeda dengan apa yang dibangun Merrill. Call center in-house yang mulai beroperasi Oktober 2002 ini hasilnya justru melampaui harapan. Pusat layanan yang menangani sekitar 3.000 email dan 3.000 telepon setiap bulannya dari sekitar 40.000 karyawan (80 persen dari total keseluruhan karyawan) diklaim para pejabat Merrill berjalan mulus. Lebih dari 80 persen pertanyaan masuk, yang umumnya berupa pertanyaan mendasar mengenai benefit , kompensasi dan kebijakan perusahaan terjawab pada panggilan telepon atau email pertama, dan itupun hanya menghabiskan waktu beberapa menit saja. Rekrutan baru diproses secara elektronik, sehingga memangkas sebagian besar paperwork yang selama ini menghambat penempatan posisi para karyawan baru secara cepat.

Dengan merampingkan pengoperasian call center- nya dan memangkas beberapa proses bisnisnya, Merrill sanggup memangkas staf HR-nya dari 1.100 menjadi kurang dari 600 orang. Dengan upaya itu, selain menghemat biaya gedung dan meningkatkan produktivitas karyawan HR yang tersisa, Merrill menghemat anggaran HR-nya sebesar 50 persen selama 2003 lalu. Angka itu dua kali lipat lebih besar dibandingkan hasil yang diperoleh dari pendekatan alihdaya murni.

Yang tak kalah penting, service center ini menjadi pilar perestrukturisasian model bisnis HR Merrill. Sebelum ada call center , Merrill mengandalkan dukungan HR-nya dari sejumlah tim relationship manager yang ditempatkan di masing-masing unit bisnis. Mereka seringkali dipanggil untuk menyelesaikan berbagai masalah karyawan, baik ringan maupun berat.

Karena setiap karyawan mendesak bahwa masalahnya dijadikan prioritas, para relationship manager itu bekerja dalam “tempo tinggi”, tanpa mampu membagi prioritas pekerjaannya. Akibatnya, produktivitasnya rendah.

Dengan membangun sebuah call center in-house untuk menangani tugas-tugas administratif dan rutin, relationship manager masih tetap ada di masing-masing unit bisnis, tapi jumlahnya sudah sangat jauh berkurang. Kini mereka bisa bebas bekerja bersama pengelola unit bisnis untuk mengatasi masalah-masalah korporat yang lebih strategis, misalnya dalam hal perekrutan, pelatihan karyawan, mencari talenta eksekutif dan menjaga moral karyawan. Hal yang terakhir ini penting di industri jasa keuangan, dimana persaingan antar karyawannya begitu keras.

Keputusan berani

Tahun 2001, pasar keuangan AS tengah terpuruk akibat berbagai skandal yang menimpa perusahaan-perusahaan jasa keuangan, tak terkecuali Merrill. Perusahaan ini setidak-tidaknya dikenai denda sebesar hampir 300 juta dolar atas tuduhan rekayasa analisis keuangan dan keterlibatan para eksekutif Merrill dalam skandal Enron yang menghebohkan itu.

Di tahun yang sama, pendapatan Merrill turun 16 persen menjadi 38,8 miliar dolar, dari 44,9 miliar dolar tahun sebelumnya. Sementara tahun 2002 turun lagi 37 persen menjadi 28,3 miliar dolar AS. Pendapatan bersihnya di tahun 2001 turun tajam empat kali lipat dari 3,8 miliar dolar menjadi 573 juta dolar. Sekalipun tahun 2002 pendapatan bersihnya meningkat menjadi 2,5 miliar dolar, angka itu masih jauh di bawah pendapatan dua tahun sebelumnya.

Dengan kondisi seperti itu, kebijakan ketat anggaran pun tak terelakkan. Di tengah tuntutan seperti itu, langkah eksekutif HR Merrill untuk mengambil strategi berlawanan dengan yang lazim diambil perusahaan-perusahaan lain merupakan keputusan berani.

Pada awalnya, alihdaya memang menjadi opsi. Di awal 2002, ketika grup HR mulai mempertimbangkan reorganisasi untuk mencapai penghematan finansial, opsi pertama yang diambil adalah opsi alihdaya seperti yang sudah dipilih perusahaan lain. Merrill pun mengundang tiga outsourcer besar, yaitu Exult, Mellon Financial Corp., dan IBM untuk mengajukan proposalnya. Namun, setelah menyimak presentasi yang diberikan, para eksekutif Merrill menyadari bahwa alihdaya bukanlah pilihan untuk mereka. Ada hal-hal yang mengganjal ketika mengalihkan penyelesaian masalah kepegawaian ke orang-orang yang tidak bekerja di perusahaan itu sendiri.

Belum lagi, mereka harus menghubungkan lebih dari 100 sistem client-server Merrill berisi data dan aplikasi HR yang terpisah-pisah ke dalam jaringan outsourcer , para eksekutif HR Merrill tidak melihat satu celah pun yang bisa memberi penghematan. Padahal, Merrill akan tetap harus membayar outsourcer jutaan dolar untuk menjadikan sistem-sistem terpisah tersebut bisa terhubung, sekalipun hasilnya belum bisa terjamin. “Sistem Merrill memang tidak bersinergi satu sama lain,” ujar Ruddle. “Sistem TI Merrill sudah berkembang begitu rumit, sehingga tidak satu pun sanggup memperkirakan skalabilitas outsourcing -nya.”

Hal itulah yang mendorong keputusan untuk mendirikan call center in-house . Beberapa masalah pun segera harus diatasi. Salah satunya adalah lokasi. Merrill memutuskan untuk memilih lokasi yang agak terisolasi di kota kecil Hopewell , New Jersey , dimana biaya real estat relatif rendah.

Menjelang akhir 2002, tahap-tahap sulit mulai dilakukan. Pertama adalah masalah staf. Bersama Deloitte, Merrill memutuskan untuk menempatkan sekitar 60 orang di call center Hopewell untuk melayani hampir seluruh karyawan Merrill yang berbasis di AS. Ketika itu, dibuat juga rencana untuk menyediakan call center untuk para karyawan Merrill di Inggris, Jepang dan Singapura. Pada akhirnya nanti, Merrill akan memiliki call center yang beroperasi siang malam menyediakan layanan untuk 50.000 karyawannya di seluruh dunia.

Agar lebih efisien, Merrill memecah tim call center Hopewell menjadi tiga lapis. Lapis 1, terdiri dari para advisor garis depan yang menjawab pertanyaan-pertanyaan, biasanya mengenai benefit, payroll dan kebijakan HR secara umum. Lapis 2, menjawab permasalahan yang lebih rumit, seperti pertanyaan individual mengenai pemotongan pajak atau masalah keimigrasian. Kemudian Lapis 3, menangani masalah-masalah yang lebih pelik, seperti kinerja karyawan atau perselisihan antar karyawan.

Namun, sebagian besar permasalahan dapat diselesaikan di lapis pertama, sehingga tidak saja karyawan memperoleh jawaban yang cepat, tetapi juga merampingkan proses untuk menyelesaikan masalah HR sebelum masalah itu membesar. Contohnya, selama masa pendaftaran benefit tahunan, beberapa karyawan yang statusnya beralih dari karyawan paruh waktu menjadi karyawan penuh mengetahui bahwa potongan biaya untuk kesehatan dan asuransi lainnya lebih tinggi dari perkiraan. Mereka pun menelepon dan mengirim email ke call center Hopewell . Dalam waktu sehari, muncul laporan dari call center yang memperingatkan staf HR bahwa ada masalah yang harus segera ditangani. Ketika dicek ke pengelola benefit , pihak HR menemukan suatu kesalahan dalam coding komputer, yang menyebabkan kesalahan potongan gaji untuk karyawan-karyawan yang beralih status. Sistem pun diprogram ulang dan kesalahan ini bisa terhapus hari itu juga.

“Kejadian itu merupakan contoh bagus bagaimana sistem bekerja sebagaimana mestinya,” ujar Robert Kiely, first vice president for human resource , Merrill Lynch, yang mengawasi pengoperasian call center di Hopewell. “Kami tidak lagi kesulitan untuk mencari letak kesalahan, ketika hal yang sama terjadi berulang kali di seluruh perusahaan. Untuk kasus di atas hanya dibutuhkan beberapa orang saja untuk mengatasi masalah itu. Artinya, tingkat produktivitasnya pun lebih baik.”

Tantangan teknologi

Tantangan terbesar yang dihadapi tim HR Merrill Lynch terkait masalah teknologi yang digunakan untuk call center itu. Masalahnya bukan terletak pada sistem switching dan routing untuk menyalurkan ribuan panggilan telepon dan email ke orang yang tepat di Hopewell , tapi bagaimana mengelolanya. Merrill termasuk perusahaan yang sangat berpengalaman menggunakan teknologi customer service , piranti CRM yang biasa digunakan untuk melayani nasabah juga dimanfaatkan untuk melayani karyawan Merrill sendiri. Menurut David Kelley, chief technology officer Merrill Lynch, piranti lunak CRM buatan Siebel yang digunakannya dikonfigurasi untuk juga bisa “menjawab” telepon dan mendistribusikan email ke staf call center .

Yang tak kalah pelik adalah manajemen database -nya. Hal itu sangat krusial, mengingat staf call center perlu mendapatkan akses ke file-file kepegawaian, benefit, kebijakan korporat, catatan pajak dan informasi relevan lainnya secara cepat dan mudah.

Ini tidak gampang. Karena begitu tersebarnya sistem HR perusahaan itu, data tersimpan di hampir 150 aplikasi HR terpisah, yang dulunya diinstal atas “preferensi” para relationship manager dan pengelola unit bisnis. Sebagian besar merupakan program HR buatan PeopleSoft, dan kustomisasinya pun tidak seragam. “HR mengubah model bisnisnya, aplikasi-aplikasi HR yang ada tidak cocok dengan model baru berupa call center yang terpusat,” ujar Kelley.

Membangun aplikasi terpadu jelas bukan pilihan realistis, mengingat tenggat waktu tenggat penyelesaiannya akhir tahun 2002. Lagi pula, biaya untuk membangun sistem itu akan jauh lebih besar dibanding penghematan yang diharapkan dengan reorganisasi HR-nya. Akhirnya, sekali lagi para eksekutif mengambil keputusan berani untuk mempertahankan teknologi apa adanya dan membangun link sementara dari call center ke seluruh database, serta aplikasi relevan yang tersebar di seluruh bagian perusahaan.

Untuk itu, Kelley dan timnya memasang security layer buatan sendiri antara piranti desktop call center dengan banyak jaringan client-server yang menyimpan program-program dan data HR. Masing-masing desktop diberi hak akses ke program dan data sesuai kebutuhannya. Kelley dan timnya merancang dan mengembangkan interface call center- nya dengan cepat dan murah menggunakan basic toolset dari Microsoft. Dengan langkah itu, menurut Ruddle, Merrill diuntungkan dengan penghematan biaya awal yang sangat besar, karena praktis tidak ada teknologi yang berubah.

Dari hasil penghematan biaya itu pula, Merrill bisa “menabung” untuk membangun sistem HR baru. Nantinya, Merrill akan menyisihkan aplikasi-aplikasi PeopleSoft untuk aplikasi ERP dari Oracle, yang akan mengintegrasikan data dari seluruh sumber informasi yang terpisah-pisah itu dan menyimpannya dalam format standar, serta interface berbasis Web. Dengan implementasi itu, jelas Kelley, Merrill akan mendapatkan penghematan berupa pemotongan biaya pemeliharaan dan dukungan, karena 150 sistem yang ada sekarang dilebur jadi satu.

Sekalipun proses reorganisasi ini boleh dibilang berhasil, para eksekutif HR Merrill Lynch masih terus memantau perkembangan hasilnya. Mereka tahu, bahwa tiap kesalahan dalam menjalankan proses ini – dan hal itu sangat mungkin terjadi – bisa membuyarkan segala sesuatu yang telah mereka bangun. Merrill cukup beruntung dengan kondisi pasar yang membaik setahun belakangan ini, sehingga tekanan anggaran pun berkurang. Sekalipun kemungkinan kegagalan masih tetap membayang, setidaknya para eksekutif Merrill bisa memetik pelajaran, bahwa “nasib baik” bisa muncul dari keputusan dan respon yang dipikirkan secara matang.

Related posts:

1. Unified Communications, Babak Baru Komunikasi